“开放参观日”是德马吉公司一项传统的市场活动。每年的这几天，德马吉都会准备美酒佳肴，敞开大门，迎接来自全国各地的客户。来宾们可以参观德马吉的工厂，观看新产品演示，聆听技术讲座，近距离感受这家来自德国的世界级机床企业。通常，这会是一场“实力秀”。德马吉向以技术的先进性和产品的多样化引领行业潮流，每年都有众多尖端产品推向市场。不过，2007年的“开放参观日”似乎不一样。细心的人士注意到，除了以往来自航空、兵工、汽车、船舶、模具等行业的客户，为数不少的中小企业用户也去参加了。一款注重性价比的产品??DMC 635 V eco立式铣床成了“开放参观日”的主角；这是德马吉全新推出的eco系列的第二款产品，“价格极具竞争力”。

　　显然，这不是德马吉的一贯作风。自1985年进入中国市场以来，德马吉从始至终坚持“高端路线”，强调的是技术与品牌，而非价格。在多数中国用户的印象中，德马吉几乎是家贵族化的公司，“产品好，价格高，更不可思议的是几分傲慢”。而现在，情况开始发生明显的变化。2007年初，德马吉推出了专为中国市场量身打造的CTX 310 eco数控车床，不到1年时间销量已超百台，成绩不俗；2008年，除了刚刚发布的DMC 635 V eco，德马吉还计划引入两款eco型机床，从而使其“产品类别中的低端数字控制机床系列更完善”。

　　业内人士一致认为，此乃德马吉进军中低端市场的信号。在完成落地、占位之后，德马吉终于开始变阵，从强调高利润转而寻求高市场占有率和高增长，通过产品线向下扩展发起“平民化”攻势。然而，德马吉中国区总裁汉诺（Hanno Elbrachter）在接受记者正常采访时却表示，eco系列的主要目标是渗透市场，从而为挖掘中高端市场潜力准备好。按照他的判断，中国市场对中高档数字控制机床的需求量将会慢慢的大，而“德马吉希望从现在开始就与客户建立起紧密的联系”。

　　据了解，德马吉的前身是德国最大的三家机床企业：德克尔、马豪和吉特迈。其中，德克尔是知名的车床品牌，马豪是知名的铣床品牌，吉特迈则既生产车床也生产铣床。1994年，吉特迈整合德克尔和马豪两家公司，合并组建了德马吉机床集团。三大厂商的“捆绑”带来了技术优势和规模优势。德马吉不仅很快在技术上占据了行业至高点，而且迅速在全球市场攻城略地。如今的德马吉已成为一家全球化的公司。它在整个世界设有11家工厂，数十处营业网点，拥有5000多名员工，2007年的销售额超过16亿欧元。

　　虽然早在1985年，吉特迈就在北京设立了代表处；不过，由于种种原因，德马吉的中国业务线年以后。伴随中国机床市场新一轮景气周期的到来，这家欧洲最大的机床制造商凭借实力迅速站稳了脚跟，并成功实现本土化。“高端切入”的战略使其在中国市场建立起强大的品牌号召力。

　　具体来说，一开始，德马吉在中国市场销售的产品都是依靠进口，这保证了“德国制造”的品质，但成本昂贵，德马吉走的是“高质高价”的高端路线年，中国首次变成全球第一机床消费大国和进口大国。年底，德马吉（上海）机床有限公司成立。很快，德马吉在上海的新工厂就竣工投产，真正开始启动本地化生产。德马吉提出了“德国品质，中国制造”的口号。由于生产所带来的成本和采购成本的降低，与进口产品相比，本地生产的机床在价格上更具竞争力。德马吉开始向中端市场渗透。2005年，中国连续第四年变成全球最大的机床消费市场，一时间全球群雄毕至，竞争进入白热化。4月，德马吉宣布将亚太区总部从新加坡迁至上海，加快在华反应速度。中国市场的重要性逐步提升。需要指出的是，对于本地化生产，德马吉有关高层曾表示“并不只看重成本优势”，同时也是为了“实现更短的交货期、为用户更好的提供更便捷的服务”。尽管德马吉推出了几款价格相对低廉的产品，但总的来说，仍是定位高端，兼顾中端。直到2007年1月，德马吉发布专为中国用户设计的eco型机床，直接杀向了低端市场。

　　不难看出，与众多跨国企业一样，德马吉经过十数年的苦心经营，正逐步融入中国市场。如今之中国已非当年的“冒险新世界”，而是被探明了的“超级金矿”。在跨国公司的全球布局中，中国市场的战略地位正急剧提升，中国业务的规模也越做越大，每个月中国业绩的好坏甚至会直接影响到集团下一季度的财报。放眼望去，全球高手几乎悉数到来，中国已从曾经的“边疆地带”转变为“正面战场”。于是乎，跨国公司不断增兵中国，而且这种增兵不仅仅是增加采购量和销售量，更是整个价值链的转移。从某一种意义上说，德马吉专门推出满足中国市场需求的eco系列新产品，是其本土化进程继上海设厂之后又向前迈出了一大步。

　　不过，有业内人士认为，德马吉此举不过是扰敌之计。一直以来，德马吉的主要对手是几家国外厂商。中国本土厂商集中在中低端市场，双方少有冲突。然而，近年来，一些中国企业的迅速崛起无疑已开始给包括德马吉在内的国外巨头们带来压力。德马吉此时推出低端产品，意在抄后路，拖住国内企业进军高端市场的步伐。凭借德马吉强大的品牌号召力，必能打开一片中低端市场，迫使国内公司进行反击，压低利润空间。

　　然而，更多的人还是倾向于相信，德马吉是要“通吃”市场。“跨国公司的高定位不会一成不变，它们也要根据具体的市场情况调整策略。一开始，跨国公司有品牌，有技术，少竞争，当然是走能获得高利润的高端路线。而且，前期往往从生产到销售都不完善，分摊成本比较高，产品本身不可能太便宜。”一位业内人士分析说，“到2007年，情况完全发生了变化。中国机床市场的竞争可能比眼下世界上任何一个角落都更激烈；而且经过这么多年的快速地增长，拐点也许就在眼前。这时候对像德马吉这样的高端品牌而言，要实现价值的最大化，从高往低走，是一种必然趋势。中低端市场虽然混杂，但蕴藏着巨大的成长机会。经过5年产品本土化的实践，有了成本底气的德马吉不会甘心‘固守高端’，eco系列的推出正是其启动规模化扩张的信号。”该的人表示，德马吉会以进口产品主打中高端市场，维持高利润和品牌号召力，而以本地产品进攻中低端市场，抢占市场份额。

　　据悉，2007年，德马吉在中国市场销售了560多台机床，其中，年初刚刚推出的CTX 310 eco销量超过百台，市场追捧的热度可见一斑。2008年，德马吉还将引入多款eco型机床，其上海工厂也将推动并启用流水线生产模式，从而“大幅度提升生产效率，减少工位，保证每道工序的质量”。

　　“不是强调低价位，而是注重性价比。”提到eco系列新产品，德马吉新任中国区总裁汉诺纠正说。他在中国工作了4年多，一口汉语标准得让人惊奇。“德马吉的产品范围大多分布在在中高档，技术先进，质量好，性能高，价格相对也贵。然而我们大家常常碰到这样的客户，他的预算可能只有40万、50万，当然他也不需要太高档、太复杂的机器，简单一些的就完全能满足他的要求。这一个市场在中国非常大。我们的eco系列正是针对这样一个市场，一方面保证优越的性能和质量，另一方面通过简化把成本降下来，让更多的客户早一点用上德马吉的产品，体验德马吉的服务，感受德马吉的文化。通过我们的努力帮他们获得成功，从而与他们建立起长期的合作伙伴关系。”

　　在汉诺看来，这是一个对德马吉在中国的发展“很重要的策略”。不过，眼下，在他的日程表上，还有更重要的事情要做。

　　2007年4月，汉诺由德马吉中国广东区销售总监升任中国区总裁。上任伊始他就明白准确地提出“要把德马吉中国从一个销售公司做成一个服务企业”，并宣布将在2008年底达成这一目标。

　　“做这个行当的人都知道服务的重要性：卖第一台机床靠推销，卖第二台、第三台就是靠服务。”汉诺对记者说，“作为德马吉中国公司，我们从来不需要过多的担心产品或技术上的竞争力。勿庸置疑，德马吉是这样的领域最具创新实力的公司。每年我们在新品开发方面的投入达到5000万欧元，有400多名员工专门从事研发工作，2007年我们就有14个新产品推向市场。德马吉中国的主要任务是做好销售和服务工作。而在中国市场，服务尤显重要。很多用户的工厂里往往只会购置一两台德马吉的高速精密加工中心，其余的则大都是普通机床，甚至是手动设备。他们靠这一两台机器完成精加工，其余的设备做粗加工，所以这一两台机器是不能停下来的，一旦停机一定要马上帮他们处理问题。好的产品只有配以好的服务才能造就满意的客户。”

　　目前，汉诺正按照计划一步步推进“服务型公司”的目标。2007年，德马吉中国的服务工程师队伍迅速壮大。8月份，12名工程师被派往德国参加长达6个月的培训。“过去这样的培训一般是一到两周，或者直接把德国的工程师请过来，在上海做培训。”汉诺说，“这不是我想要的。”而此次，这些工程师会先在德马吉的德国工厂里实习，了解生产的全部过程，熟悉设备；然后亲自编程，操作机器；最后随同德国工程师一起执行维修任务，现场实战。

　　除了强化本地服务能力，德马吉还在上海建立了服务中心，“将欧洲经验比较丰富的工程师调来支援中国市场。这样，假如慢慢的出现当地解决不了的问题，就不用反馈到德国，而只需转到上海，从而大大加快了反应速度。”德马吉新成立的应用技术中心也同样汇集了众多来自国外的优秀工程师，该中心主要为汽车、航空等行业“做交钥匙的项目”。

　　此外，从2007年4月开始，德马吉在上海外高桥设立了备件仓库，到2007年底，会有价值500万欧元的备件存放在里面。“在中国境内，我们保证即使客户远在乌鲁木齐，三天内就能向其交付备件，而苏州的客户只消35个小时即可收到所需的备件。”

　　汉诺说：“大家都知道德马吉的设备好，我们要通过努力，让德马吉的服务也形成口碑。咱们提供给客户的不单单是一台机器，而应该是一个全面的解决方案和一个长期的技术上的支持方案，通过服务带给客户更多的价值。”

　　翻开德马吉的《产品目录》，“服务”是与“车削”、“铣削”、“超声振动加工与激光加工”并列的四大业务之一。德马吉能够为用户更好的提供从机床购买、安装直到若干年后以旧换新的全方位的服务支持和产品支持。包括及时供货，现场安装、调试，对操作人员进行指导和培训，还可以为用户量身定制培训方案；如果出现问题，用户随时可与德马吉的专家取得联系，也可使用“DMG网络服务”进行在线故障分析和排除，若需要，德马吉的技术人员将现场提供维修服务；用户还可以再一次进行选择对机床进行改进或翻新，从而恢复甚至提高原有的生产率；等产品到了淘汰期，德马吉还提供对旧机床的折价回购、拆除和运输服务，同时，用户也可以再一次进行选择以旧换新。除此以外，德马吉还为用户准备了各种创新的软件解决方案，高效的刀具管理系统，独立增强设备包以及可以方便获得的原装备件。

　　无疑，“服务型公司”的打造必将极大地增强德马吉在中国市场的竞争优势。不过更令业界关心的是，一方面通过削减成本推出适合中低端市场的eco系列新产品，一方面又加大投入构建完善的服务体系。德马吉这两个重要举措之间，是不是真的存在着联系？

　　不可否认的是，跨国公司们正在以一种更精细的态度深耕中国市场。过去20年，人们注意到跨国公司不断深入的本土化进程，它们努力熟悉中国文化，重视政府和公众关系，招聘本地人才，寻找合作伙伴，转移制造基地、研发中心，建立地区总部，不停地改进革新营销手段，以适应多样而复杂的中国市场环境。能够说是“因中国而变”。然而人们很少注意到，中国的市场环境因跨国公司发生了哪些变化？

　　不久前，卡特彼勒全球副总裁瑞拉文在一次公开演讲中阐述了卡特彼勒给中国工程机械行业带来的变化。在卡特彼勒完成对山东工程机械公司的成功改造之后，瑞拉文发现，随着山工逐步为用户更好的提供“最可靠耐用的产品”，并附带“无可比拟的技术上的支持和服务”，“传统的中国设备用户慢慢的开始希望得到更优秀的产品和服务”。“这种希望不再是过多地注重轮式装载机的单机价格，而是更看重一台轮式装载机所能给用户所带来的实际价值。”简言之，卡特彼勒正在帮助中国用户逐渐摆脱“那种一买产品就首先看价格的惯”，从而“实现一种注重以价值为基础的业务模式”。瑞拉文举例说，卡特彼勒曾率先在中国市场推介融资租赁和保修服务，为用户创造了非凡的价值，随后众多中国同行陆续跟进，最终提升了整个行业的服务标准。

　　以此对照，显而易见德马吉的做法与卡特彼勒颇多相通之处。那么，这样做对跨国公司有什么好处？

　　按照经典的营销理论，发达国家的市场之间的竞争主要发生在附加产品层次，而发展中国家的竞争则发生在期望产品层次。所谓期望产品，即消费者买产品时通常希望的属性和条件。比如旅客期望干净的床、新的毛巾、工作台灯和相对的安静。由于大多数旅馆都能满足这些期望，所以旅客会选择更方便或更便宜的旅馆留宿。所谓附加产品，还要包括增加的服务和利益。通常，期望产品层次的竞争注重低成本，比的是价格；附加产品层次的竞争强调差异化，比的是价值。这是两种截然不同的游戏规则。显然，跨国公司更擅长打价值战，要让他们拼价格，既不甘，也不屑；然而，过去大多数中国用户尚没能力消费附加产品，于是他们就只能“高端切入”。随着中国用户购买能力的提高，观念的转变，期望产品逐渐向附加产品过渡，此时，谁先主导了游戏规则的改变，谁就能获得更多的话语权，实现更高的品牌忠诚度。

　　从这个角度来看，不妨推测，德马吉的深层意图是要推动中国市场的竞争从期望产品层次进入附加产品层次。它之所以强调服务，是为增加产品的附加利益；之所以推出相对便宜的eco系列新产品，则是要让现在只能购买期望产品的客户及早用上附加产品，让他们体验、认识并接受附加产品的价值，当他们可以并希望购买更好的产品时，自然而然就成为德马吉的忠诚用户。同时，如果德马吉提供的某一价值被大多数用户接受为行业标准，那些不能提供此价值的厂商将丧失或减少竞争力。

　　一旦市场之间的竞争进入附加产品层次，对那些只能提供期望产品的公司，将会是一场噩梦。